Anna Elwart:

Cześć, nazywam się Ania Elwart i dzisiaj poprowadzę dla Was podcast EL Passion Iteracja, a moim gościem będzie Małgorzata Walczak, która zarządza Green Hubem w PFR Ventures.

Małgorzata Walczak:

Dzień dobry.

Anna Elwart:

Zacznijmy od takiego pytania. Wiem, że często je dostajesz, ale myślę, że nasi słuchacze też będą bardzo ciekawi: jak to się stało, że przeszłaś drogę od ONZ do inwestycji w Polsce?

Małgorzata Walczak:

Myślę, że najpierw trzeba powiedzieć, czym jest ONZ. Wydaje się, że to instytucja wyłącznie humanitarna, która pomaga biednym krajom i ma tylko jeden element humanitarny, podczas gdy w ONZ jest bardzo dobrze rozwinięty sektor prywatny. Ja tak naprawdę od samego początku, może nie od samego początku, ale od wcześniejszych doświadczeń w ONZ, pracowałam w tzw. UNDP, czyli United Nations Development Program. To są agendy ONZ, które działają w krajach rozwijających się. Kiedyś takim krajem była Polska, potem takim krajem była Mołdawia, gdzie też przez moment pracowałam. Jednak większość czasu w ONZ spędziłam na misjach – misjach pomocowych, ale też takich, które pomagają budować kraje po konfliktach, wojnach czy sytuacjach zagrożenia, takich jak powódź czy katastrofy naturalne.

To bardzo długa droga, więc nie wiem, czy wystarczy nam czasu, bo to obejmuje wiele lat. Natomiast wydaje mi się, że wspólny mianownik pomiędzy tymi instytucjami to rozwój. Wszystko, co robiłam od samego początku, miało związek z inwestycjami. Zarówno w ONZ, jak i w tym, co robię dzisiaj, chodzi o inwestycje, które są inwestycjami impaktowymi – czyli takimi, które rzeczywiście mają wpływ na zmiany.

W przypadku Green Hubu są to zmiany środowiskowo-ekologiczne, a w przypadku ONZ były to zmiany związane z budowaniem krajów czy programów. Na przykład na Timorze Wschodnim pracowałam wspólnie z rządem Timoru Wschodniego oraz z instytucjami pozarządowymi. W Mołdawii realizowaliśmy program, który nazywał się GSB, czyli Growing Sustainable Business for Poverty Reduction. Chodziło w nim nie o rozdawanie pieniędzy, lecz o pobudzanie przedsiębiorczości w ludziach. Jednocześnie współpracowaliśmy z rządami mołdawskim, albańskim, gruzińskim i tureckim, żeby budować otoczenie prawne przyjazne dla inwestorów, którzy chętniej przyjeżdżaliby i inwestowali w tych krajach.

Anna Elwart:

Myślę, że to bardzo ważny kontekst, który nadaje kierunek rozwoju Twojej kariery zawodowej i zainteresowań. Pewnie wiąże się to z jakąś etyką, może wartościami, o których chciałabyś nam jeszcze trochę opowiedzieć. Dlaczego poświęciłaś swoje życie właśnie tej tematyce?

Małgorzata Walczak:

Wiesz co, kiedyś powiedziałabym, że wszystko to przypadek i że po prostu miałam szczęście. Dzisiaj, jako bardziej świadoma kobieta, uważam, że wszystko, co robiłam – albo prawie wszystko – było wynikiem pewnego wyboru i dążenia do czegoś. Tak jak kiedyś powiedział Kantor, że nie ma przypadków, są tylko spotkania na drodze, tak i ja miałam takie spotkania. Ale działo się tak dlatego, że byłam na tej drodze. Do ONZ trafiłam jeszcze podczas studiów i tak to się potoczyło.

Zostałam, bo spodobała mi się atmosfera, która panowała w biurze tutaj w Warszawie. Potem wyjechałam za granicę, studiowałam poza Polską, a następnie wróciłam do ONZ-u, tym razem do Indonezji. Odpowiadając na Twoje pytanie – bo znowu odbiegłam od tematu – w Indonezji nie chciałam pracować w biurze. Wróciłam do Polski w którymś tam roku i popracowałam tutaj trochę w firmach, w korporacjach. Zdecydowałam się jednak na robienie rzeczy bardziej biznesowych i konkretnych, ponieważ praca w biurze – w ONZ, w Polsce czy w Nowym Jorku – trochę wiązała się z tworzeniem dokumentów. Często miałam wrażenie, że nie mają one konkretnego impaktu. Wolałam pojechać gdzieś i coś stworzyć wspólnie z innymi ludźmi niż pracować nad, niewątpliwie ważnymi, raportami, które jednak nie były dla mnie. Uważam, że są osoby dużo lepsze ode mnie w tego typu zadaniach. Zawsze czułam dysonans i brak prawdziwości w tym, co robiłam – jeżeli coś ma pochodzić ode mnie, musi być autentyczne.

‍

Po kilku latach pracy w Polsce i poza Polską trafiłam do inwestycji, trochę przypadkiem. Zadzwonił do mnie Tomek Czechowicz, jedna z czołowych postaci private equity w Polsce. Powiedział, że buduje fundusz i zapytał, czy chciałabym coś zrobić. Odpowiedziałam, że co prawda dostałam kontrakt w Nowym Jorku, ale zarządzanie z Nowego Jorku czterema krajami w Europie może być trochę wyzwaniem, ze względu na odległości. Postanowiłam więc spróbować. Nie zajmowałam się wcześniej typowym venture capital, ale miałam doświadczenie w środowisku inwestycyjnym – jakoś sobie poradziłam.

‍

Chciałabym Cię o to dopytać i przejść trochę bliżej teraźniejszości. Czy mogłabyś opowiedzieć więcej o Green Hubie i o tym, jak w ogóle PFR Ventures się tworzyło?

‍

Małgorzata Walczak:

‍

PFR Ventures zaczęło powstawać na przełomie 2016 i 2017 roku. De facto PFR Ventures to inwestycyjne ramię Polskiego Funduszu Rozwoju. Działa w formule funduszu funduszy i zarządza m.in. funduszami unijnymi. Na przykład w 2017 roku otrzymaliśmy do zarządzania POIR, czyli pierwszą perspektywę unijną, i stworzyliśmy kilkadziesiąt funduszy venture capital oraz private equity, zarówno w Polsce, jak i na świecie. Zarządzamy również środkami PFR-u, które są bardziej komercyjne, ponieważ fundusze unijne są przeznaczone wyłącznie na terytorium Polski.

‍

Jak to wyglądało w praktyce? Dzięki ludziom. W PFR Ventures praktycznie wszyscy pochodzą z biznesu, z projektów prorozwojowych lub z czysto komercyjnych miejsc. To ma ogromne znaczenie, bo pozwala patrzeć inaczej na koszty, ludzi i zasoby. Inspirowaliśmy się instytucjami z Europy i świata, żeby nie otwierać drzwi, które już są otwarte. Korzystaliśmy ze wzorców i benchmarków sprawdzonych przez organizacje takie jak Europejski Fundusz Inwestycyjny (EIF), BPI z Francji, KFW z Niemiec czy British Business Bank z Wielkiej Brytanii. Rozmawialiśmy z nimi, dzielili się z nami swoimi doświadczeniami. Staraliśmy się kopiować najlepsze rozwiązania – oni mieli już 20 lat doświadczeń, podczas gdy my dopiero zaczynaliśmy. W pewnym sensie PFR Ventures to startup, który ma zaledwie osiem lat i dopiero teraz rozwija skrzydła.

‍

Wprowadziliśmy nowe pomysły, strategie i staramy się zarządzać także innymi środkami – nie tylko unijnymi czy tymi z grupy PFR, ale również z zewnątrz. W 2016 i 2017 roku próbowałam stworzyć program, który miałby zaangażować polskie spółki, głównie Skarbu Państwa, do przeznaczania części swojego zysku na innowacje. W 2015 roku znalazłam się w Enei, która jako jedna z takich spółek otrzymała pismo z Ministerstwa Gospodarki, by wdrożyć innowacje. Współtworzyłam fundusz CVC, ale potem zmienił się zarząd i uznano, że inwestycje i innowacje nie są spółce potrzebne. Trafiłam do PFR, gdzie kontynuuję to, co zaczęłam, ale w innym modelu. Fundusze CVC, które tworzymy, są zarządzane przez zewnętrzne, profesjonalne podmioty, dzięki czemu są bardziej odporne na zmiany zarządów w spółkach Skarbu Państwa.

‍

Anna Elwart:

‍

Mówiłaś o korzystaniu z doświadczeń zagranicznych przy tworzeniu PFR Ventures. A teraz, po kilku latach działalności, czy jest coś, co robimy wyjątkowo dobrze i czym Polska mogłaby się pochwalić?

‍

Małgorzata Walczak:

‍

Wydaje mi się, że przede wszystkim jako instytucja robimy pewne rzeczy szybciej. Nie przeciągamy procesów tylko dlatego, że „zawsze tak się robiło”. U nas od złożenia oferty przez zespół do podpisania side lettera – czyli umowy wstępnej – może minąć nawet trzy miesiące. Cały proces nie trwa dłużej niż osiem miesięcy, podczas gdy w innych instytucjach trwa nawet 24 miesiące. Na przykład jeden z projektów, który właśnie podnosi kapitał, przechodził due diligence przez 23 miesiące, a nadal są komitety i procedury.

‍

Dynamiczne podejście jest naszą przewagą, ale mamy też większą skłonność do podejmowania ryzyka. Oczywiście zawsze adresujemy kwestie związane z compliance i ryzykami finansowymi, ale działamy w bardziej elastycznym środowisku. Nie jesteśmy jeszcze „dinozaurem” z trzydziestoletnią historią, jak np. Europejski Fundusz Inwestycyjny, który niedawno obchodził swoje trzydziestolecie. Mimo to, mając niespełna osiem lat, czuję, że rozwijamy się dynamicznie i mamy duży potencjał.

‍

Anna Elwart: I co, był tort?

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

Był tort, były piosenki, były życzenia, ale przede wszystkim była szefowa – Marjut, która jest kobietą i która powróciła do EIF-u po kilku latach nieobecności. Była wiceszefową chyba w 2015 roku. To jest niesamowite, że taką instytucją zarządza kobieta i że Europa to rozumie. W Polsce nadal jest jednak za dużo mężczyzn w polityce, po prostu za dużo decyzyjnych mężczyzn. Oczywiście mamy kilka kobiet na stanowiskach ministerialnych, ale ja, jako osoba zupełnie apolityczna, bardzo często nawet nie wiem, kto jest ministrem od czego – chyba że chodzi o ministerstwa, z którymi współpracujemy, to oczywiście znam ludzi. Natomiast wciąż jest za mało decyzyjnych kobiet w polityce, które byłyby przyjazne kobietom.

‍

Anna Elwart: 

‍

Z tą polityką i parytetami rzeczywiście nie wygląda to najlepiej. Ale są pewne ruchy na świecie, które pokazują, że idzie to w dobrym kierunku. A powiedz, zostając przy temacie kobiet i ich udziału w różnych branżach – jak oceniasz sytuację kobiet na rynku startupowym w Europie i w Polsce? Jak jest, i w którym kierunku to zmierza?

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

Tragiczna. To jest podsumowanie ostatnich, według mnie, dziesięciu lat. Sytuację na rynku inwestycyjnym można podzielić na dwa sektory: venture capital i private equity. Jeśli spojrzeć na ostatnie dziesięć lat w interwałach pięć plus pięć, to nic się nie zmieniło. Nie zwiększyła się liczba kobiet na wysokich stanowiskach – mówię tutaj o partnerach, senior partnerach, partnerach zarządzających. To jest status quo i to jest najgorsze. Liczba kobiet w tych rolach nie wzrosła. Badania i raporty na ten temat, między innymi tworzone przez organizacje typu Women in VC, potwierdzają to.

‍

Jeśli chodzi o startupy, to zależy, gdzie spojrzymy. W Polsce liczba startupów zakładanych przez kobiety jest wciąż bardzo niska. Moja przyjaciółka, która przez wiele lat była szefową ONZ na Białorusi, mówiła, jak mały procent kobiet dostaje kredyty w bankach. To było jeszcze przed wojną na Ukrainie, ale pamiętam, że było to około 11%. U nas sytuacja wygląda podobnie. Wciąż bardzo mało kobiet zakłada startupy.

‍

Półtora roku temu byłam na konferencji w Berlinie związanej z transformacją energetyczną. Przy okazji była tam też mowa o kobietach, bo konferencja odbywała się 8 marca. Otworzyłam wtedy Harvard Business Review i przeczytałam artykuł, który zachęcał kobiety-founderki, by zatrudniały mężczyzn jako współzałożycieli startupów, bo łatwiej wtedy zdobyć kapitał. Poczułam się, jakby te życzenia na Dzień Kobiet były jakimś absurdem. A potem, analizując to głębiej, zauważyłam, że rzeczywiście w startupach kobiety często są zachęcane do znalezienia męskiego współzałożyciela, żeby mieć większe szanse. Słucha się tego fatalnie.

‍

Nie chcę brzmieć jak pesymistka, bo jestem osobą bardzo szczęśliwą. Mam trójkę dzieci, jestem spełniona i zadowolona z życia. Czasami oczywiście miewam gorsze dni, ale ogólnie jestem happy. Niemniej sprzeciwiam się stereotypowemu podejściu, że jest dobrze, bo nie jest. Staram się mówić o rzeczywistości, nawet jeśli brzmi to brutalnie.

‍

Sytuacja jest słaba, co widać w liczbach – ile kobiet zakłada startupy? To bardzo męskie środowisko. Mężczyźni często rywalizują, a ja nigdy nie mówiłam, że kobiety są w czymś lepsze. Po prostu jesteśmy inni. Nie lubię wartościowania, że kobiety są lepsze czy gorsze. Dywersyfikacja polega na połączeniu tych dwóch energii – męskiej i kobiecej.

‍

Nie chodzi o to, żeby robić parytety, bo ktoś w komisji politycznej wymyślił, że trzeba zatrudniać kobiety. Chodzi o naukowo udowodnioną wartość dywersyfikacji. Często słyszę argumenty: „Ale my zatrudniamy kompetentnych ludzi”. Wtedy odpowiadam: „Czy sugerujesz, że nie ma kompetentnych kobiet?”. Oczywiście, że są – i to wiele.

‍

Anna Elwart: 

‍

Naszą firmę mam przyjemność prowadzić razem z CTO Ulą Kowalską, która jest Ulą. I to takie dość rzadkie jest dla nas combo, gdzie dwie dziewczyny, tak naprawdę w trzyosobowym zespole zarządzającym, prowadzą software house. Ula, jak zgadzała się przyjąć w ogóle to stanowisko, odpowiedziała: „Dobra, ale załatw mi jakąś koleżankę też na C-levelu, żebym sobie z nią mogła pogadać o branży, pogadać o życiu, ponarzekać na prezesa”.

‍

I ja w zeszłym roku, w ramach takiej dużej konferencji, która odbywa się w Finlandii, zobaczyłam, że tam było afterparty dla CTO. I sobie myślę: dobra, znajdę jej koleżankę. No, ale okazało się, że moja aplikacja, żeby tam się wbić na to party, została odrzucona, no bo ja CTO nie jestem. Ale że to było po drodze, gdzieś tam, gdzie się wybieram, pomyślałam, że spróbuję. No i dosłownie, jak wchodziłam, to rzeczywiście sprawdzali tę listę strasznie dokładnie. Ale wchodziły dwie dziewczyny z trzema takimi pudłami. Kojarzysz takie numery, że ludzie zakładają kamizelkę odblaskową i wchodzą? Dokładnie taki numer! Pomyślałam: „O, pomogę Wam”. Wzięłam jedno pudło, weszłam z nimi i wbiłam się na tę imprezę. Dobra, znajdę Ulce koleżankę.

‍

No i wchodzę – było tam, nie wiem, może z sześćdziesiąt osób. Nieduża impreza. Kobiet było może kilkanaście. Podchodziłam do każdej. Żadna nie była CTO.

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

No tak, jeżeli chodzi o C-level, to to jest też problem globalny. Wydaje mi się, że te parytety, które mają nastąpić za dwa lata w dużych spółkach giełdowych – w zasadzie nie pamiętam, czy to dotyczy spółek Skarbu Państwa, ale chyba też – to myślę, że to będzie bardzo trudne do osiągnięcia. Albo będzie taki wytrych, że będzie się próbowało zatrudnić na przykład kobietę od komunikacji.

‍

Bo co ja widzę, nawet my, kiedy analizujemy fundusze, oczekujemy, żeby te parytety były i żeby kobiety były. Ja nie mówię do zespołu: „Słuchajcie, pokażcie mi kobietę w roli partnera”, absolutnie nie, bo rozumiem, że tego nie ma od razu. Ale mówię: „Pokażcie mi osobę albo potencjał, czy też stanowisko, na które zatrudnicie kobietę. Niech ona będzie nawet, nie wiem, investment managerem. Pokażcie mi karierę, czy też drogę, w jakim czasie ona dojdzie do tego partnera”. I wiele firm i instytucji mówi: „Wow, to jest dobre podejście”. Dlatego że to jest bardzo konstruktywne – nikt nam nie przymusza zatrudnić kobiety od razu, tylko mamy szansę zweryfikować, czy ktoś się nadaje, czy ktoś się nie nadaje, i zbudować z taką osobą relację.

‍

Natomiast, niestety, najczęściej jest tak, że kobiety dzisiaj są zatrudniane tak, jak kiedyś była szefowa komunikacji – tak teraz jest szefowa ESG. Jak kiedyś była szefowa CSR-u, to dzisiaj jest szefowa ESG. W większości zielonych funduszy nadal dominują mężczyźni. Jest jeden fundusz we Francji, który ma na wyższym poziomie kobietę – to jest Jura ZGO. Czekam ciągle na zmiany w Tilcie. W funduszu z Litwy, Contrarian Ventures, doszła dyrektorka inwestycyjna, co jest super. Natomiast w każdym z nich kobieta zajmuje się właśnie ESG, czyli miękkim tematem, a nie twardymi inwestycjami.

‍

Podczas negocjacji wielokrotnie brakuje mi takiej kobiecej energii po drugiej stronie. Kiedy negocjuję kontrakty, mam wrażenie, że my, kobiety, mamy różne energie. Ja, na przykład, po wychowaniu trójki dzieci jestem w stanie wytrzymać więcej presji czy płaczu niż niejeden facet, tak? Może jestem tutaj wyjątkiem, natomiast często brakuje mi inteligencji emocjonalnej, która pomaga wyjść z opresji czy trudnej sytuacji podczas takich rozmów. Negocjacje tylko na papierze wyglądają tak ładnie. W rzeczywistości często wcale nie są miłe. Kiedy dochodzi do najtrudniejszych aspektów, emocje potrafią wziąć górę.

‍

Dlatego dywersyfikacja jest ważna. W Polsce trudno mówić o dywersyfikacji na poziomie kultur czy ras, bo dominują pewne grupy. Ale byłoby cudownie, gdyby można było mieć dywersyfikację na każdym poziomie. Jestem kobietą, więc walczę o kobiety, ale zależy mi też na różnorodności, by budować świadomość młodych ludzi. Pokazanie im wzorców jest kluczowe.

‍

Młodzi ludzie dzisiaj mają ogromny dostęp do wszystkiego, ale wciąż za mało wzorców. Dzieci do 13.–14. roku życia naśladują innych. Dlatego role models są tak ważne. Dzieci powielają to, co widzą u rodziców, nauczycieli, starszych kolegów czy koleżanek. A jeśli wszędzie są faceci? Jak moja córka ma wejść w ten świat, skoro w poprzedniej szkole miała „nieodpowiednie zachowanie”, bo była za głośna?

‍

To niby pokolenie, które ma być otwarte, ale stereotypy wciąż pokutują.

‍

Anna Elwart: 

‍

Jest kilka tematów, na których się znam. Dzieci nie są tym tematem. Sprytnie zmienię temat. I zapytam Cię: jak często ludzie przychodzą do Ciebie po pieniądze i jakich argumentów używają? Poza dziećmi, które też pewnie przychodzą...

‍

Małgorzata Walczak: 

Nie. Dostają na kartę, mają zarządzić tym odpowiednio. Wiesz, czasami tylko na Blika wyłudzają: „Mam zapłać, bo nie mam”. Więc jeżeli chodzi o fundusze, które my dajemy, to w ramach Green Hub-u przechodzą fundusze, które mają zielone strategie, czyli takie, które inwestują w szeroko rozumiany Greentech, czyli zielone technologie. My ten fundusz stworzyliśmy – pomysł przyszedł do głowy podczas pandemii, czy nawet trochę wcześniej. Natomiast stworzyliśmy go w 2021 roku w lipcu. Pamiętam, bo to był 13 lipca – to moje imieniny, bo ja urodzin od lat nie obchodzę.

I wtedy cała Europa patrzyła na nas i mówiła: „Za bardzo tutaj podchodzicie radykalnie, bo macie strategię mega zawężoną. Wchodzicie w niszę”. Tak. I u nas nie mogą dostać pieniędzy fundusze, które mają strategię, że, nie wiem, 50% inwestują w zielone technologie, a 50% w szeroko rozumiany SaaS czy po prostu ICT. Musi to być strategia w 100% greentechowa. Natomiast udało się całą tę pierwszą pulę pieniędzy zainwestować w miarę szybko, więc przyszły fundusze tylko te, które mają właśnie w 100% zieloną strategię. Takich funduszy wtedy, kiedy my zaczynaliśmy, nie było zbyt wiele.

Więc przyjęliśmy strategię, że będziemy robić dywersyfikację geograficzną, dywersyfikację, jeżeli chodzi o strategię inwestycyjną, i dywersyfikację, jeżeli chodzi o wielkość, tak żeby fundusze mogły ze sobą współpracować. Dlatego mamy największy fundusz na świecie, którym jest General Atlantic. Oni stworzyli pierwszy fundusz „Beyond Zero”, który jest funduszem zielonym. To ogromny fundusz, bo mają ponad trzy miliardy dolarów pod zarządzaniem. Mamy fundusze, które mają kapitalizację 100 milionów euro, 100 milionów złotych, 30 milionów euro, 200 milionów euro, więc to są różne rejony, różne strategie i różne ticket inwestycyjne.

Jeżeli chodzi natomiast o pozostałą część funduszy – bo mamy też europejskie fundusze z EIF-u – to tutaj mamy pięć różnych funduszy funduszy, które są podzielone też ze względu na strategię. Na przykład taki Starter – tam mamy najwięcej funduszy, lokuje 80% kapitału publicznego do wehikułu podmiotu zarządzającego, który przychodzi i musi podnieść 20%, tak żeby było 100%. Ale jest asymetria na poziomie zwrotów, czyli oni dostają 35%, a nie 20%, tyle ile włożyli, a na nas przepada 65%.

I tutaj, na przykład, absolutnie akceptujemy tak zwane pierwsze zespoły. To się mówi profesjonalnie „First-Time Team”, tak? Czyli ludzie, którzy zazwyczaj się znali, ale niekoniecznie pracowali ze sobą w środowisku venture capital. Albo ludzie, którzy dobrali się, żeby zbudować taki zespół ze względu na dywersyfikację swoich kompetencji i umiejętności. Stworzyli taki projekt. Więc to jest Starter.

Mamy Biznes, który jest takim trochę ukłonem w stronę aniołów biznesu, bo tam bardzo dużą rolę odgrywa anioł biznesu, który przychodzi z dodatkowym kapitałem, ale też z wiedzą, z tak zwanym Smart Money. Mamy Otwarte Innowacje – i tutaj stawiamy bardzo mocno na politechniki i uniwersytety, żeby chciały współpracować na poziomie badań z projektami, które my inwestujemy. Mamy projekt CVC, o którym wcześniej wspominałam. Teraz go trochę zmodyfikowaliśmy, tak żeby zachęcić jeszcze bardziej korporacje. Stworzyliśmy model koinwestycyjny, czyli korporacja nie musi wkładać 100% commitmentu. Nie musi mówić, że zobowiązuje się wpłacać ten kapitał przez dziesięć lat, tylko może per projekt dawać pieniądze.

I mamy projekt COFI, który jest bardziej takim, można powiedzieć, „Plain Vanilla”. Czyli takim bardzo agnostycznym podejściem – można inwestować we wszystko. Nie trzeba mieć strategii bardzo konkretnej, no oczywiście musi być innowacyjna, ale nie musi być związana z korporacjami czy szeroko rozumianym sektorem R&D, tak jak jest w przypadku Otwartych Innowacji i Politechnik. Mogą stworzyć po prostu strategię, która im pasuje, jeżeli będą mieli inwestorów prywatnych.

Bo to jest największy problem w Polsce – mobilizacja kapitału prywatnego. A ponieważ żyjemy w geopolitycznie niepewnym czasie, prywatni inwestorzy, którzy kiedyś zarobili pieniądze, wolą je lokować w domach w Portugalii niż inwestować w kapitał wysokiego ryzyka w Polsce. Polska, z zasady, jest ryzykownym terytorium. My jesteśmy ciągle „dołowani”, jeżeli chodzi o tę przestrzeń.

Ale z drugiej strony wiemy, że bez venture capital nie ma rozwoju i nie ma budowy IP. Nie ma. Kiedyś nawet mówiłam o tym, potem słyszałam, że jakiś minister mówił o tym w radiu. Zastanawiałam się, czy mnie podsłuchał, czy sam to wymyślił. Ale faktycznie, nie ma uzasadnienia, dlaczego euro kosztuje cztery złote. Nie ma takiego uzasadnienia ekonomicznego. Nie ma. Ale dlaczego tyle kosztuje? Bo od 20 lat jesteśmy krajem „wyrobników”. My pracujemy na rzecz kogoś. My pracujemy – już nie chcę wymieniać nazw, bo ostatnio się za to dostało – ale generalnie jesteśmy ciągle „low labour cost”, tak?

Chwalimy się, że mamy świetny tech, świetnych programistów. Tylko że wiedzę mamy, ale nie budujemy IP. To jest problem. Mamy naprawdę świetnych ludzi, jednych z najlepszych menedżerów, z którymi miałam okazję współpracować. Menedżerek – to są Polki. Pracowałam w bardzo wielu krajach, łącznie z Europą Wschodnią, i taką bardzo wschodnią Europą. Bo ja też uważam, że my jesteśmy Europą Wschodnią. Także u nas jest problem z budowaniem IP.

A co to jest IP? Wszyscy mówią o tym bardzo ogólnie, bo niewiele osób to rozumie. Budowanie IP to budowanie takiego know-how, które jest podstawą gospodarki kraju. Na przykład fantastyczne centra obliczeniowe, z których korzystają inne kraje. Sprzedajemy licencje, jesteśmy właścicielami patentów. A w ogóle to jesteśmy właścicielami patentów, tylko z tymi patentami nic się potem nie dzieje. Więc problemem jest dotarcie do akademii, żeby skomercjalizować te patenty.

Więc wydaje mi się, że tutaj jest jakby i długa droga, ale też i niedługa droga. To, co próbowaliśmy zrobić z CVC, to, co dzisiaj we Francji nazywa się Planem Tibiego – pojawił się jakiś facet, przyszedł do rządu albo do ich doradcy finansowego, ministra finansów, i powiedział: „Słuchaj, zróbmy tak, żeby wszystkie duże spółki Skarbu Państwa dawały trochę kasy do worka pieniędzy”. Dokładnie tak. No i oni się zrzeszają.

‍

Przyszedł do nas taki projekt, który startował po kapitał. Jak mi powiedzieli, że będą mieli maksymalną kapitalizację na poziomie 320 milionów euro, ja mówię: „First time team? Guys! No, niemożliwe! Jak będziecie mieli 200, to już będzie OK. I to jest naprawdę spoko”. No i przyszli, powiedzieli: „Margaret, mamy 316”. Jakim cudem? Przecież niedawno mieliście 200! Okazało się, że dzięki temu Planowi Tibiego, który rzeczywiście angażuje duże spółki.

‍

A dla porównania, jak ja robiłam analizy w 2015 roku, zaproponowałam, żeby Enea przez dziesięć lat zobowiązała się do włożenia do takiego funduszu 50 milionów złotych, czyli to jest po kilka milionów rocznie, prawda? Co dawało jedną dziesiątą chyba budżetu marketingowego, który ma taka spółka, prawda? Więc zaczęłam im porównywać do bardzo konkretnych rzeczy.

‍

W latach sześćdziesiątych w Stanach – dlaczego Stany tak szybko zdobyły IP? Bo w latach sześćdziesiątych tam wyszła wręcz ustawa, która wymusiła na funduszach emerytalnych inwestowanie w venture capital. Także ja zajmuję się tym, czym się zajmuję, nie tylko dlatego, że mnie to kręci i że to lubię, i że pracuję wśród ludzi, ale dlatego, że wydaje mi się, iż mamy wpływ na to, jakie decyzje podejmujemy. Te decyzje mają bardzo konkretny wpływ na to, co się dzieje, jak się buduje rzeczywistość.

‍

Mam też z tyłu głowy poczucie, że tylko venture capital jest w stanie zmienić ten kraj i wiele innych krajów ościennych. Niektóre już to zrozumiały, jak kraje nordyckie. Spójrzcie chociażby na kraje bałtyckie. To są małe kraje, ale mają systemy podatkowe, dzięki którym np. w Estonii co trzeci założyciel startupu jest cudzoziemcem. Bo jest łatwiej. Możesz przyjechać tam, założyć biznes w dziesięć minut i to nic nie kosztuje.

‍

A to, oprócz braku kapitału, jest druga rzecz, która musi być robiona równocześnie w Polsce – tworzenie odpowiednich struktur prawnych, żeby można było robić tutaj biznes. My, jak budujemy fundusze i mają one większe kapitalizacje, to zakładają struktury w Luksemburgu. I to Luksemburg korzysta. Dlaczego? Bo my nie mamy struktur, które by nie bolały inwestorów. To znaczy, nie musisz płacić podatku na każdym poziomie. Dlaczego masz wkładać pieniądze jako inwestor prywatny, jeżeli nie ma struktur podatkowych, które zapewnią ci bezpieczeństwo i to, że będziesz płacił tyle samo, ile inni inwestorzy inwestujący przez struktury np. luksemburskie, niemieckie czy litewskie?

‍

To jest śmieszne. Litwa ma lepsze struktury. Estonia ma lepsze struktury. Łotwa ma lepsze struktury niż Polska.

‍

Anna Elwart: 

‍

Widocznie uczą się od sąsiadów. Może przyjdzie też do nas ten trend – w takim razie już niedaleko. No dobrze, wiesz co, wrócę do mojego ulubionego pytania o pieniądze. Powiedz proszę, z perspektywy startupów, które idą po pieniądze do funduszy: jakie widzisz dobre praktyki? O czym warto powiedzieć, a czego należy się wystrzegać?

‍

Małgorzata Walczak: 

My jakiś czas temu zaczęliśmy robić speed datingi, czyli zapraszamy te fundusze zagraniczne. Kiedy zaczęliśmy inwestować w fundusze zagraniczne, tłumaczyliśmy, że robimy to po to, żeby zdobywać wiedzę i żeby ta wiedza do nas przychodziła. Na przykład w GreenHubie mamy fundusze międzynarodowe – one przyjeżdżają tutaj do Polski. Każdy z nich musi zatrudnić venture partnera, który ma być zlokalizowany w Polsce. Oprócz tego organizujemy spotkania, takie speed datingi: zapraszamy fundusze, polskie fundusze i startupy.

‍

Najpierw robimy przesiew, analizujemy zgłoszenia, a potem umawiamy spotkania. Największy problem, jaki zauważyliśmy w startupach, to fatalny pitching. Kompletnie nie potrafimy sprzedawać, nawet jeżeli mamy świetny produkt czy rozwiązanie, technologiczne albo konkurencyjne. Nie potrafimy tego sprzedać.

‍

Zaczęłam się temu przyglądać i zauważyliśmy, że w Polsce często wygląda to tak: naukowiec albo programista coś wymyśli, i to on sprzedaje. Ale tak nie powinno być. Programista powinien zatrudnić osobę, która się na tym zna. Na Zachodzie już to wiedzą – jeżeli jesteś founderem i programistą, może się zdarzyć, że masz talent do sprzedaży. Ale najczęściej powinieneś mieć kogoś, kto to robi.

‍

Ostatnio miałam pitch bardzo fajnego projektu, ale przez 20 minut mnie zanudzili. Po dziesiątym zdaniu ja, która jestem w miarę technologiczna, nie rozumiałam kompletnie nic. Mówię: „Ludzie, ja was nie rozumiem. O co wam chodzi?”. To jest jeden z kluczowych problemów.

‍

Trzeba unikać myślenia: „Ja zrobię to najlepiej”. Warto zatrudnić kogoś, kto wie, jak się komunikować. Komunikacja nie polega na używaniu górnolotnych słów czy technicznego języka. Sztuką jest to, żeby zrozumiał cię każdy – babcia, która nie ma wykształcenia, wujek, który pracuje na budowie, czy profesorka psychologii w wieku dziewięćdziesięciu lat. Wtedy osiągasz poziom dojrzałości w komunikacji, który jest kluczowy. To jest też szacunek do otoczenia.

‍

Oto poprawiona wersja transkrypcji z zachowaniem jej treści i poprawionymi jedynie błędami językowymi oraz interpunkcyjnymi:

‍

Anna Elwart: To mam taki przykład z wewnątrz naszej firmy. Mamy zespół AI R&D i chcemy rozwijać po pierwsze kompetencje naszej firmy, po drugie także produkt. Zaczęliśmy robić produkt. Na początku, kiedy mieliśmy taki właśnie zespół techniczny, mieli wizję, co chcą stworzyć. Musieli to zaaplikować do mnie, żebyśmy mogli to rozwijać wewnątrz, naszymi zasobami.

‍

No i mniej więcej wyglądało to tak jak te Twoje dwadzieścia minut – bardzo zaangażowanych ludzi, którzy naprawdę wiedzą, co robią. „No, będziemy tutaj takie AI robić, że tam, jak ktoś buduje aplikacje i chce mieć szybko jakieś tam feature’y AI-owe, to może sobie tu przeciągnąć, tam dropnąć, w ogóle będzie super”. A ja słucham, słucham... „Aha, czyli takie opóźnienie, czyli taki integrator, taki Zapier dla AI”. 

No i teraz, jak pitchujemy to gdziekolwiek do osób nietechnicznych, które oczywiście wiedzą, czym jest Zapier, to mówimy: „To jest Zapier dla AI”. Oczywiście nie przekazuje to całej wartości, ale na dzień dobry daje informację, o czym mówimy. Wydaje mi się, że czasem właśnie perspektywa osób, które rozumieją trochę mniej, też może być bardzo wartościowa. Rozumieją, jaką wartość wnosi produkt.

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

To jest odwieczne pytanie: jaki problem Twój startup rozwiązuje? Co on daje? Jeżeli rozwiązuje problem, który rozwiązuje dziesięć innych startupów, to jaka jest przewaga tego konkretnego?

‍

Najczęściej to, co słyszę na konkursach, to: „No, oczywiście, jest takich sto startupów na świecie i one robią dokładnie to samo, ale mój robi lepiej. Mój robi wszystko lepiej”. „Ale jak lepiej?”. „No jeszcze tego nie mam, ale...”.

‍

Czasami fajnie jest mieć bardzo wysokie aspiracje i plany, ale fajnie mieć też bazę. Zawsze wychodzę z założenia, że improwizacja jest super, ale musisz znać nuty, żeby improwizować na fortepianie. Bez tego po prostu nie pojedziesz.

‍

Anna Elwart: 

‍

No tak, to się zgadza, niestety. Wspomniałaś też troszeczkę o zapotrzebowaniu naszego rynku na aniołów biznesu i najlepiej oczywiście smart investments. Załóżmy, że słuchają nas ludzie, którzy mają potencjał finansowy, wiedzę, zaplecze, być może nawet czas. Jakie rady mogłabyś im dać, gdyby rozważali zostanie aniołami biznesu? Od czego powinni zacząć, gdzie szukać informacji, żeby rozpocząć tę podróż inwestycyjną?

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

Najlepiej skontaktować się bezpośrednio z nami, bo my jesteśmy trochę takim messengerem aniołów biznesu. Mamy specjalny departament, który się tym zajmuje. Mamy świetne osoby, które od ośmiu lat budują tego typu projekty. Uważam, że zawsze lepiej zadzwonić. Można wszystko znaleźć w internecie, ale jeżeli chce się coś konkretnego zrobić, to warto skracać drogę. Nie zasypywać ludzi analizami czy badaniami, bo wiem, że ci ludzie tego po prostu nie zrobią.

‍

Jeżeli ktoś chce zainwestować pieniądze, to tak, jak wchodzisz do sklepu. Kiedyś miałam startup związany z modą – fashion, ale sustainable. I pamiętam, że byłam beznadziejną sprzedawczynią. Próbowałam, bo nic mi się nie podobało, i zawsze mówiłam: „To jest w ogóle nie dla pani”. Moje founderki mnie z tego zawodu „obcięły”, bo nie mogłam ich zastępować. Ale to, co jest bardzo istotne, to porozmawiać z człowiekiem jak najszybciej.

‍

Tak jak klientka wchodzi do sklepu, chce coś kupić, ale tego nie robi, wychodzi i mówi, że wróci – w dziewięćdziesięciu procentach przypadków nie wraca. Dlatego zachęcam do uczestnictwa w różnego rodzaju eventach networkingowych, żeby pytać, przekazywać swój kontakt, poznawać ludzi. My nie jesteśmy instytucją, która żyje gdzieś tam w chmurze, bez możliwości kontaktu. Wystarczy napisać na kontakt do PFR-u, nawet przez mnie – to działa bardzo szybko.

‍

Oczywiście po takich konferencjach często mam setki wiadomości, że „pan taki i taka pani będą robić jakieś turbiny wiatrowe”. Odpowiadam wtedy: „Nie, tym akurat się nie zajmuję, ale zajmuję się tym, tym i tym”. Jeżeli więc jakiś biznes angel chciałby się z nami skontaktować, to serdecznie zapraszam.

‍

Anna Elwart: 

‍

To dla tych początkujących aniołków, jaki minimalny ticket w Polsce ma sens. 

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

To zależy od projektu, oczywiście. Natomiast ja pierwszy projekt robiłam właśnie w 2015 roku, kiedy zmienił się zarząd i podziękowano mi za tworzenie venture capital w Enei. To było w grudniu 2015 albo w lutym 2016, jakoś tak. Wtedy zrobiłam pierwszy projekt, który dzisiaj nazywa się Booksy. Ale ja wtedy jeszcze zajmowałam się fundraisingiem dla projektu, który nazywał się Versum. Średni ticket inwestycyjny, albo najmniejszy wykaz inwestycyjny, wynosił 50 tysięcy złotych.

‍

Uważam, że jeżeli mamy projekt na bardzo wczesnym etapie rozwoju, to pytanie brzmi: ile jest osób? Bo jeśli jest jedna osoba i powie: „Dobra, daję 50 tysięcy i zobaczymy, czy to zadziała”, to jest duże ryzyko. Sama tak zrobiłam i możesz te pieniądze stracić. To w ogóle nie ma sensu, jeżeli nie masz przynajmniej kilkuset tysięcy na dany projekt, zanim on, nie wiem, nie zbierze dotacji albo nie masz pojęcia, jak ten projekt może się dalej finansować.

‍

Oprócz tego, że każdy founder powinien mieć strategię inwestycyjną, jestem zwolenniczką, żeby miał również strategię finansową. I to nie jest ważne, jak projekt będzie wyglądał za miesiąc – istotne jest, jak będzie wyglądał za dwa, trzy, cztery lata w dłuższej perspektywie. Bez strategii finansowej, nawet dobre projekty upadają, bo nie mają szans na utrzymanie ludzi.

‍

Jeśli w projekcie jest trzech business angelów i projekt nie jest bardzo kapitałochłonny, to nawet po 50 tysięcy od każdego na weryfikację może wystarczyć. Ale to musi być 50 tysięcy, które możesz stracić. To pytanie do business angela, bo to jest kapitał bardzo ryzykowny. To nie jest włożenie pieniędzy na rachunek ani kupno ziemi, która zwykle niczym nie grozi, chyba że coś się wydarzy. Ryzyko, że projekt się nie uda, jest dużo większe.

‍

Oczywiście, może się okazać, że rozwiązanie się nie sprawdzi – na to ochrony nie ma. Ale można zabezpieczyć projekt, by zapewnić dalsze finansowanie. Po to właśnie bierze się business angelów, by uwiarygodniali to, co robisz. To wszystko jest konstelacją rzeczy: odpowiedni, komplementarny zespół, zdolność do sprzedaży... Jeśli jesteś świetnym programistą, zatrudnij kogoś, kto będzie w stanie pomóc w sprzedaży, albo daj mu udziały.

‍

Często founderzy mówią: „Nie, to moje dziecko. Chcę mieć 100%”. Naprawdę, stare dobre przysłowie mówi: „Lepiej mieć mniejszy kawałek tortu w czymś dobrze wycenianym niż cały tort wart zero”. Niewielu founderów ciągle pamięta, że warto się dzielić, by zdobyć ludzi, którzy wejdą w Twój biznes, nawet bez pieniędzy, ale z pasją.

‍

Anna Elwart: 

‍

Dobrze, że powiedziałaś o tych 50 tysiącach – trzeba wiedzieć, że można je stracić. Ostatnio, na jednym z eventów, rozmawiałam o business angelach z przedstawicielem estońskiego rynku VC. Jego komentarz był taki: „Business angel? Fajnie, fajnie. Najlepszy sposób, żeby z miliardera zostać milionerem”.

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

Dokładnie. Dlatego trzeba sobie przeznaczyć pulę pieniędzy, które można rzeczywiście stracić i które nie będą bolały. Tak jest de facto w każdym biznesie. To jest pytanie, jaki procent tej kasy możesz stracić – czy grasz na giełdzie, czy inwestujesz w startupy. Venture capital to ciągle bardzo wysokie ryzyko, ale jednocześnie daje największe możliwości i jest jedynym modelem, który pozwala zbudować IP.

‍

Anna Elwart: 

‍

Okej. No dobrze, czyli najlepiej ten zapas kasy trochę podzielić, żeby można było poeksperymentować z różnymi pomysłami?

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

Tak. Można zrobić iteracje, można też budować relacje – zarówno z kapitałami prywatnymi, jak i w ramach funduszy. Czasami inwestycja w jeden startup może być mniej efektywna albo mniej pouczająca. Jeśli znasz się na jakiejś branży, to możesz zainwestować jako business angel – to właśnie ta idea smart money, bo przynosisz nie tylko kapitał, ale też wiedzę.

‍

Tworzymy fundusze, żeby business angel mógł inwestować w ramach większej palety projektów. Kapitał wtedy jest bardziej rozdrobniony, ale ekspozycja jest większa – masz dostęp do większej liczby potencjalnych projektów, możesz się im przyglądać i na koniec dnia wspólnie z podmiotem zarządzającym podejmować decyzje inwestycyjne. Trochę jak w dywersyfikacji portfela – rozkładasz ryzyko, co czyni tę inwestycję bardziej bezpieczną.

‍

Anna Elwart: 

‍

No dobrze, powoli musimy kończyć. Być może jest jeszcze coś, o co powinnam zapytać, a nie zapytałam, a warto, żeby to padło?

‍

Małgorzata Walczak: 

‍

Myślę, że wszystko trzeba robić po to, żeby pozytywnie wpływać na siebie i na otoczenie. Od lat powtarzam, że na koniec dnia najważniejsze jest to, żebyśmy byli dobrymi ludźmi. Kiedyś nie do końca to rozumiałam, ale czułam. Nie potrafiłam o tym mówić, bo to są zawsze delikatne, wrażliwe tematy.

‍

Każdy z nas kiedyś umrze. Zdałam sobie z tego sprawę na studiach, które zrobiłam kilka lat temu w Leadership Academy for Poland. Mieliśmy tam ćwiczenie – case study – i Czarek Błaszczuk pokazał nam obrazek człowieka, który stoi nad swoim grobem. Zapytał: „Jak chciałbyś, żeby ludzie o Tobie mówili?”.

‍

To pytanie warto sobie zadawać od czasu do czasu, może nie codziennie rano, ale co jakiś czas. Ja, jako Małgorzata Walczak, chciałabym, żeby mówili o mnie, że byłam fajną dziewczyną i dobrym człowiekiem. Nie chodzi mi o to, żeby ktoś mówił: „Była świetną matką, zrobiła niesamowite biznesy, zmieniła planetę i przeprowadziła transformację energetyczną”. To by było super, tak, ale na koniec dnia najważniejsze jest to, że byłam po prostu dobrym człowiekiem. Ten wpływ charakteru jest, moim zdaniem, silniejszy niż cokolwiek innego.

‍

Anna Elwart: 

‍

Myślę, że mamy bardzo podobne podejście, jeśli chodzi o motywacje do robienia tego, co robimy. Ja bardzo lubię pomagać przedsiębiorcom. Gdybyśmy gadały o mnie – czego dzisiaj nie będziemy robić – powiedziałabym, jak to robiłam na różnych poziomach. Ale rzeczywiście Twoje doświadczenie daje tutaj perspektywę makro. To nie jest pomaganie pojedynczym ludziom, chociaż oczywiście też. To jest patrzenie na rynek bardziej perspektywicznie. Bardzo Ci za to dziękuję, bo myślę, że to poszerzy horyzonty naszych słuchaczy.

‍

Dziękujemy wszystkim za uwagę i dziękuję bardzo Tobie, że zgodziłaś się przyjąć zaproszenie i wystąpić. Prosimy o serduszka, lajki, czy co tam możecie dać na platformie, której słuchacie. Do usłyszenia w następnym odcinku.

‍

Małgorzata Walczak: Dziękuję.

‍